Face aux bouleversements technologiques et économiques, les grands groupes cherchent à réinventer leurs dynamiques d’innovation. Mais quel rôle peuvent réellement jouer les holdings dans cet écosystème mouvant ? Gouvernance, financement, culture… une feuille de route se dessine.

La gouvernance de l’innovation ne peut plus être centralisée ni figée

L’innovation a cessé d’être l’affaire exclusive de la R&D. Face aux transformations digitales, sociétales et réglementaires, elle devient une priorité stratégique transversale. Dans ce contexte, les holdings – ou maisons mères – sont appelées à jouer un rôle plus actif, mais aussi plus subtil. Traditionnellement perçues comme des entités de pilotage financier ou de gestion des risques, elles doivent aujourd’hui soutenir l’agilité sans étouffer la créativité des filiales. Donner un cap stratégique tout en laissant respirer l’expérimentation locale, construire des infrastructures d’innovation (labs, data lakes, fablabs…), mobiliser les talents transverses, favoriser les synergies entre unités, sans créer de lourdeur bureaucratique : voilà l’équilibre à atteindre. La maison mère devient alors architecte, opérateur ou catalyseur de l’innovation, selon le degré de liberté accordé aux entités terrain.

Le soutien à l’innovation passe par des outils financiers et organisationnels puissants

Le soutien à l’innovation par la holding ne relève pas de la théorie. Il s’incarne dans des leviers concrets : mutualisation des ressources rares, financement structurant via le cash pooling, arbitrages stratégiques sur les acquisitions et intégrations, valorisation de la propriété intellectuelle, création de plateformes de veille ou de capitalisation des données. La maison mère peut aussi jouer un rôle moteur dans la maîtrise des risques de conformité ou contractuels, en développant une culture partagée de la gestion opérationnelle. Des cas comme Air Liquide (avec son i-Lab) ou Technicolor montrent que les holdings peuvent devenir des accélérateurs d'innovation à l’échelle du groupe. À condition, toutefois, de respecter une certaine distance : trop proche, la maison mère stérilise les initiatives ; trop éloignée, elle les fragilise.

Il n’existe pas une seule réponse, mais une stratégie par type de filiale

Les besoins d’accompagnement ne sont pas homogènes selon les filiales. Certaines sont des « laboratoires » à fort potentiel mais à risque élevé, d’autres des « meules à usiner » très efficaces mais peu agiles. D’où l’intérêt d’une gouvernance différenciée : pilotage resserré pour les entités clés, sanctuarisation budgétaire pour celles en phase d’exploration, logique de partage pour celles en phase de réplicabilité. Le Bengs Lab propose une segmentation des BU selon leur profil d’innovation pour adapter les règles de financement, de synergie et de mutualisation. Il s’agit, au fond, de bâtir une gouvernance dynamique, contextualisée, connectée à la réalité des marchés et aux forces internes. Car l’innovation ne se décrète pas depuis le siège : elle se conçoit, se pilote et se cultive dans un subtil dialogue maison mère / terrain.

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