Mettre en place une organisation efficace et évolutive pour faire face aux nouveaux défis de croissance

Notre client a développé au fil du temps une organisation centralisée performante pour gérer son activité régulée, ce qui lui a apporté une croissance et une rentabilité constantes. Cette organisation présente toutefois une capacité limitée à se transformer et s'adapter aux évolutions de son environnement : automatisation, modifications du plan d'investissement et intégration de nouvelles acquisitions.

Notre priorité était d'adapter le modèle opérationnel aux exigences de l'infrastructure et de séparer les opérations (en charge d'assurer la conformité réglementaire, l'efficacité opérationnelle et la satisfaction client) du pilotage de l'exécution du plan d'investissement à la main des équipes financières et techniques.

La capacité à intégrer de futures acquisitions majeures nécessitait de mettre en place des opérations et des standards efficaces dans les segments Eau potable et Eaux usées. Par ailleurs, l'adaptation des opérations aux infrastructures entrainait un ajustement des niveaux de supports (conformité réglementaire / environnement-hygiène-sécurité).

Trois impératifs ont guidé la conception organisationnelle :

• Assurer la rentabilité en respectant le modèle économique et en garantissant la réalisation du plan d'investissement
• Intégrer la gestion des compétences dans l'organisation pour faciliter la transmission des savoir-faire face au vieillissement des équipes
• Adopter une approche pragmatique : l'organisation doit refléter les réalités opérationnelles.

Assurer la rentabilité en respectant le modèle économique et en garantissant la réalisation du plan d'investissement

Une acquisition représente l’intégration d’un corps étranger dans une organisation. Si les objectifs vitaux ne sont pas alignés — notamment lorsque le modèle économique de l’entreprise acquise diffère sensiblement de celui de l’acquéreur — il est essentiel que ce dernier prenne rapidement le contrôle des facteurs clés qui soutiennent le modèle économique de la cible.

Dans un environnement régulé, les investissements en capital (Capex) constituent le moteur du modèle économique. La réalisation du plan d’investissement est donc directement liée à l’atteinte des objectifs financiers. À l’inverse, dans le monde municipal, les Capex sont rares et gérés avec prudence. Il était donc crucial, dès le premier jour de l’acquisition, d’intégrer pleinement le département d’ingénierie et de l’aligner sur les pratiques de l’acquéreur.

Nous avons regroupé l’ensemble des capacités d’ingénierie sous un leadership unique, afin de créer une entité solide et concentrée sur un objectif clair : délivrer le montant du plan d’investissement dans les délais impartis

Intégrer la gestion des compétences dans l'organisation pour faciliter la transmission des savoir-faire face au vieillissement des équipes

L’organisation est souvent le reflet des acquisitions passées, notamment lorsque le management n’a pas eu la capacité d’intégrer pleinement les entités acquises. À l’image du code d’un système d’exploitation, une organisation accumule des couches successives qui, à terme, peuvent nuire à son agilité et à sa souplesse. Une refonte devient alors nécessaire pour restaurer l’efficacité opérationnelle.

Dans notre cas, les connaissances et savoir-faire étaient dispersés à travers les différentes géographies. Notre mission était donc claire : structurer l’expertise par métier, en créant des centres de compétences dédiés. L’objectif était double : améliorer les pratiques et documenter les savoir-faire pour les rendre transmissibles.

Cette démarche nous a conduits à mettre en place une organisation opérationnelle différenciée entre eau potable et eaux usées, puis à segmenter davantage selon les catégories d’infrastructures : verticales (stations, usines) et horizontales (réseaux, canalisations).

L’un des enjeux majeurs était de pouvoir former plus rapidement les nouveaux employés et de mieux soutenir les centres opérationnels périphériques, en leur apportant des standards, des outils et un appui technique structuré.

Adopter une approche pragmatique : l'organisation doit refléter les réalités opérationnelles

Pour les opérations terrain, le pragmatisme est la règle. Exploiter une vingtaine de puits n’a rien à voir avec le pilotage d’une usine d’eau potable, même si ces installations alimentent le même réseau de distribution. Les compétences requises, la réglementation applicable et les activités quotidiennes sont fondamentalement différentes.

En zone urbaine dense, la spécialisation est pertinente : les techniciens experts (en automatisme, ou conducteurs de tractopelle, par exemple) disposent d’un nombre d’équipements suffisant pour être pleinement mobilisés et efficaces.

En zone rurale dispersée, c’est la polyvalence qui prime. L’expertise technique pointue ou les équipements spécialisés sont généralement externalisés, et les équipes sont encadrées par un management distinct, adapté à la réalité du terrain.

Depuis plusieurs années, nous avons développé un modèle de dimensionnement des opérations permettant de répondre à des questions simples mais structurantes :

• Quelle est la taille minimale d’un réseau qui justifie l’investissement dans une tractopelle ou une hydro cureuse ?
• Faut-il réaliser en interne ou sous-traiter les opérations de marquage au sol des réseaux ?

Ce modèle permet d’aligner les ressources opérationnelles avec les besoins réels du terrain, en tenant compte des spécificités locales, des économies d’échelle, et des arbitrages entre internalisation et externalisation.

Nous l’avons utilisé pour valider le dimensionnement des équipes terrain, en assurant une couverture optimale des besoins tout en maîtrisant les coûts.

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