A la tête de sa startup interne, l’intrapreneur rêve de liberté. Toutefois, bien que la majorité des groupes assure encourager l’intrapreneuriat, les concernés n’ont généralement pas les coudées assez franches pour mener à bien leurs projets. Voici quelques pistes pour les y aider.
Les fonctions support ont parfois du mal à suivre le rythme de l’intrapreneuriat. De leur côté, les business unit leur laissent rarement la liberté de s’adresser directement au client, ou de gérer leurs partenaires. Sans même parler du financement de leurs projets. Beaucoup d’intrapreneurs regrettent l’inertie propre aux processus internes de leur entreprise, les tâches administratives chronophages, l’absence de structures entrepreneuriales.
Alors, pourquoi ne pas lever ces contraintes en créant par exemple des départements supports entièrement dédiés aux projets d’intrapreneuriat ? C’est ce qu’à fait Vinci en lançant Léonard, une structure dédiée à l’innovation, à la veille et à la prospective, en 2017. Une unité dotée d’un programme d’intrapreneuriat construit comme un véritable parcours intrapreneur, dénommé My Vinci Startup. Construit comme un organe autonome, Léonard a été logé dans un lieu indépendant et doté de ses propres départements marketing, communication, juridique, administratif et financier.
Valoriser les parcours au sein du groupe
Encourager les projets d’intrapreneuriat devrait signifier encourager les vocations et valoriser les parcours des candidats. Or, c’est bien souvent le contraire : obtenir son détachement sur une mission par définition non rentable à court terme est ardu. Normal : le manque à gagner est lourd à encaisser pour le management. Mais qui a dit qu’il fallait basculer d’un seul coup? Il est tout à fait possible d’imaginer des modèles d’aménagement du temps de travail prédéfinis selon les étapes du projet, par exemple 20% en phase d’idéation, 60% en validation et 100% en industrialisation.
Valoriser les parcours c’est aussi proposer de la formation. Nombre d’intrapreneurs réclament d’être formés sur des sujets techniques, or il n’existe pas actuellement de formation professionnelle dédiée. Pour y remédier, l’entreprise peut développer des certifications professionnelles internes, à l’image par exemple des ceintures vertes et noires du modèle Lean Six Sigma. Ou encore des parcours à distance sur différents thèmes, sous forme de Massive Open Online Courses (MOOC).
Offrir un statut à part entière
La question de la rémunération peut être un frein pour les candidats. En effet, en briguant un poste comportant une part de prise de risque, le candidat aura tendance à attendre d’être rémunéré en fonction de ce risque. A l’inverse, la fonction corporate voudra préserver ses barèmes et l’équilibre de son système de rémunération global. Le dilemme peut être résolu avec l’attribution d’une prime, d’investissement en capital et compte-courant, investissement en temps compensé ou BSPCE. Ce geste permettra de valoriser le salarié et de lui témoigner une confiance dont il a besoin.
Second problème juridique, le flou est bien souvent entretenu sur le stade où le projet d’innovation sera amené à devenir une entité juridique à part entière. Cette question devrait être tranchée en amont, ce n’est bien souvent pas le cas.
Se pose enfin la question de la réintégration de l’intrapreneur dans le groupe à l’issue de son projet. Il est pourtant important d’évoquer avec eux très tôt la perspective d’une mobilité interne, ou pourquoi pas, la création d’un poste nouveau comme par exemple celui de coach.
Proposer une bibliothèque d’outils
Isolé dans sa petite entreprise, l’intrapreneur doit inventer sa démarche en solitaire. Il bénéficie rarement d’un processus détaillé de la phase d’idéation jusqu’à la phase d’industrialisation. Pourtant, là aussi des solutions existent, comme la méthode Stages & Gates, qui permet d’avancer en étapes de maturité croissante, rythmées par des comités décisionnels.
Si l’entreprise peut développer ses propres outils, elle peut aussi mettre à disposition une bibliothèque de documents réunissant les outils traditionnels de l’intrapreneur. Des outils propres à la création d’entreprise de type canevas de business-modèle, plan de financement, mashup, pitch. Mais aussi des outils propres à son secteur tels que des fiches de postes ou des contrats.
Offrir le sponsorship du Comex
L’empressement à lancer des projets disruptifs ne rime pas toujours avec leur intégration dans la stratégie groupe. Paradoxal, car la raison d’être de ce type d’initiatives est pourtant bien d’être alignée avec la vision stratégique. Lorsque le Comex ne sponsorise pas le projet, celui-ci risque vite de se voir marginalisé, ou dépriorisé au profit de l’activité récurrente. Il est donc indispensable que ce soit le Comex qui prenne le lead sur ces projets.
Ainsi, chez Sodexo Santé, une entité fictive baptisée Exodos, qui réunissait l’ensemble des projets d’innovation et de start-up, a été placée directement sous la présidence du Comex Groupe et du Comex de Sodexo Santé. Au moment de leur lancement, chaque innovation est explicitée en mettant en avant sa cohérence avec la vision d’entreprise. Une communication régulière sur l’avancée de l’aventure est menée auprès de tous les collaborateurs. Le comité d’investissement a été mis dans la boucle, ce qui a permis de débloquer progressivement les fonds aux moments clé des projets.