Les 5 clés du redémarrage réussi - Savoir d'où l'on part [Chapitre 1]

En tant que cabinet de conseil en stratégie et innovation auprès de grands décideurs corporate, nous échangeons avec nos clients depuis le début de la crise économique liée au Covid19 sur les feuilles de route de redémarrage des COMEX.

Dans une série de 5 billets successifs nous souhaitons partager avec vous ici notre vision des clés du redémarrage réussi issue de l’analyse de ces feuilles de route stratégiques.

Nous vous invitons également à partager cette analyse lors d’un webinar qui se tiendra le 5 mai prochain de 10h à 11h.

Chapitre 1: Savoir d’où l’on part

En urgence, les COMEX ont dû faire face à un arrêt brutal des flux d’activité. Les 15 premiers jours du confinement en Europe, ils ont mis en place des mesures d’urgence et tenté de préserver les organes vitaux de l’entreprise. Dans la foulée, les dirigeants ont tâché de stabiliser les modes de travail et de communication nouveaux. Pour ceux ayant une maturité digitale importante, le travail à distance est un facteur de productivité. Pour d’autres, cela laisse des collaborateurs de côté.

Aujourd’hui, les COMEX préparent le redémarrage, qui s’amorce en France à partir du déconfinement progressif du 11 mai. Ce redémarrage consistera à réactiver tous les flux ; en interne avec tous les collaborateurs ; en externe avec les clients, les fournisseurs, les partenaires.

Cependant toutes les entreprises n’ont pas vécu la même situation d’arrêt ou de réduction de l’activité, et les individus ont vécu des situations personnelles très hétérogènes de leur côté aussi. Le shutdown mondial ressemblait peu ou prou à un plan global, où les consignes et les actions à mettre en place sont les mêmes pour tous. Le redémarrage, au contraire, n’a rien d’un plan unique. Plusieurs histoires de redémarrage sont à construire.

Quels sont les défis des COMEX pour repasser leur activité à l’échelle sachant que les points de départ de chaque entreprise, de chaque entité et de chaque collaborateur d’une même entreprise ne sont pas les mêmes ?

L’organisation de la mise à l’arrêt de la planète économique a été immédiate et facilitée

Dès l’annonce des mesures de confinement dans les différents pays, les dirigeants d’entreprises, après avoir relayé les consignes gouvernementales auprès de leurs salariés, ont pu s’appuyer sur deux éléments pour sécuriser leurs flux économiques : une base existante de plans de continuité d’activité (PCA) et les retours d’expériences des premiers pays touchés par l’épidémie.

Une base existante de PCA

Les grandes entreprises sont bien habituées à une gestion des risques quotidienne de grande ampleur et à faire face à des crises diverses. Une chaîne de production peut être interrompue par autant de motifs que la défaillance d’un circuit d’approvisionnement ou d’un fournisseur, un accident sur une machine de la chaîne de production, une grève, une restructuration de l’activité… Tout industriel se doit d’avoir dans ses placards un plan de continuité d’activité (PCA), régulièrement actualisé, lui permettant de faire face à des scénarios variés. De même pour des activités de services comme le secteur bancaire. Même si l’ampleur des décisions gouvernementales et du confinement des populations est inédite, les processus de PCA existants pour identifier les activités vitales, les activités non-vitales, des modes opératoires préétablis, des dispositifs règlementaires, ont pu être utilisés.

Pour des PME / ETI souvent moins outillées en PCA existants, les dirigeants travaillent quotidiennement depuis mi-mars à la mise en place rapide et à l’actualisation d’un PCA pour sécuriser leur activité. Elles peuvent compter sur l’aide des filière, de nombreux organismes professionnels partageant régulièrement leurs guides pour aider les entreprises à adapter leur PCA. Dans des domaines aussi variés que ceux de l’ OPPBTP pour le BTP, de la FCBA pour la filière Bois ou encore de l’UNEP pour les entreprises du paysage.

Des retours d’expérience progressifs

En Europe de l’Ouest, les entreprises ont vécu a un mois d’intervalle la situation des entreprises chinoises. Cela a permis d’une part d’anticiper certaines actions et de cadencer la communication, d’autre part de bénéficier de certains retours d’expérience sur les mesures mises en place ailleurs. Pour une grande entreprise ayant des filiales dans d’autres pays, comme par exemple en Chine ou en Italie, un retour d’expérience même de quelques jours de la part d’une filiale a été une information précieuse.

La capacité d’organisation des entreprises pour faire face à la crise de manière structurée a permis de modérer l’impact pour de nombreuses d’entre elles, même si l’intervention étatique en France par exemple fait peser le poids économique sur d’autres acteurs, plus institutionnels. La digitalisation a aussi aidé à fluidifier l’organisation du travail.

La digitalisation a fourni les moyens du maintien de l’activité de nombreuses métiers des entreprises

La situation de travail à distance massif est un bon témoin de la maturité digitale d’une entreprise. Nos clients, grandes entreprises du SBF 120, se félicitent aujourd’hui d’avoir suffisamment progressé sur la dématérialisation documentaire, l’accès à distance aux ressources de l’entreprise, la diversification des moyens de communication, l’intégration des logiciels métiers, et surtout sur la formation et l’acculturation des équipes au numérique. Ils ont pu ainsi sans effort avoir recours au télétravail massif pour les métiers ou cela est possible sans impacter négativement leur productivité.

De toute évidence, le constat que tout collaborateur travaille depuis longtemps sur un ordinateur, soit capable de se connecter à sa boîte mail depuis son smartphone et aie accès à ses documents via un Cloud ou un serveur accessible par VPN, n’est pas nouveau et le travail à distance induit par le confinement ne fait que justifier la flexibilité louable de ces modes de travail. Mais au-delà de la bureautique, le confinement renforce le déploiement et la démocratisation des outils de communication par visioconférence. Ces outils, bien que disponibles depuis longtemps dans toute suite bureautique professionnelle, n’étaient pas encore systématiquement utilisés – nous, consultants, nous nous déplacions, parfois loin, chez nos clients pour la grande majorité des réunions impliquant plus de 5 interlocuteurs, et n’avions pas le réflexe de leur proposer une visioconférence. Néanmoins, même si rien ne remplace le contact humain, ne serait-ce que pour les subtils enseignements de la communication non-verbale en réunion, il y a fort à parier que l’habitude des réunions à distance prise par le télétravailleur confiné modifie durablement le comportement du travailleur déconfiné à l’avenir. L’habitude est une seconde nature !

Au-delà des outils de bureautique et de communication, la forte tendance du 21^ème siècle digitalisé est le développement croissant de logiciels professionnels permettant à toutes les fonctions de l’entreprise d’exercer leur métier à distance, et de manière différente. Ainsi des fonctions juridiques des entreprises, pourtant culturellement attachées au travail sur des documents papiers et non pas digitalisés, au travail individualisé et non pas partagé à tout le monde sur un réseau cloud, à l’analyse humaine des documents et non pas assistés par Intelligence Artificielle, évoluent très vite vers l’adoption de nombreux outils digitaux, comme nous l’avons montré lors de notre dernière étude sur la transformation digitale des Directions Juridiques

Aujourd’hui, les Directions des entreprises les plus digitalisées, aussi bien en terme d’outils qu’en termes de culture et de formation des équipes, non seulement peuvent absorber sans rupture l’exercice de nombreux métiers en période de confinement, mais ont une opportunité de faire du télétravail un facteur de productivité pérenne et durable. En effet, les enseignements tirés de cette longue période forcé de travail 100% informatisé leur permettront de mieux dimensionner à l’avenir leur organisation du travail en prenant en compte des retours d’expérience massifs de leurs collaborateurs.

La focalisation des efforts sur les organes vitaux de l’entreprise a permis de sécuriser les flux économiques sur l’essentiel

Les COMEX ont pris leurs décisions au sujet des efforts à consentir pour maintenir les flux économiques essentiels de l’entreprise en fonction de 4 paramètres :

Capacité de contrôle et de gouvernance: à partir des structures des PCA existants et actualisés, les dirigeants ont pu activer les instances et flux de communication qui permettent le contrôle de l’activité. En fonction des mécanismes et des strates managériales activables, les équipes peuvent être plus ou moins en capacité de fonctionner.
Analyse d’impact des flux de supply chain amont – aval: l’analyse de la situation des fournisseurs, des clients, des circuits de distribution et de production, a permis de déterminer les activités qu’il restait possible d’exercer.
Sécurité des personnes : en fonction des recommandations gouvernementales et du degré d’exposition des différents métiers, la sécurité des personnes face au risque de contamination mais aussi à de nouveaux risques sécuritaires liés à la baisse d’activité (baisse de la maintenance, changement express de procédures…) est un paramètre essentiel sur la possibilité ou non de continuer un activité.
Analyse économique sur la rentabilité: d’un point de vue économique, le maintien d’un flux d’activité pose la question des revenus et de la rentabilité. Avec des revenus entrants fortement réduits, et les dispositifs de chômage partiel, effacement de charges et report d’échéances, le calcul peut conclure à un intérêt financier de suspendre totalement l’activité plutôt que de la maintenir au risque de ne pas couvrir ses coûts.

A partir de ces 4 paramètres, les COMEX prennent des décisions en prenant en compte un autre critère conjoncturel, qui est leur engagement et leur volonté sociétale à contribuer à la lutte contre la crise Covid 19, du point de vue sanitaire et/ou du point de vue économique. Les entreprises sont ainsi amenées à créer des dispositifs de gouvernance inédits, à bricoler des circuits de supply chain provisoires, à créer de nouveaux dispositifs de sécurité de personnes et à investir économiquement sans rentabilité financière.

La clé pour les COMEX, c’est de savoir d’où ils partent

Le confinement a placé depuis 6 semaines en France les COMEX dans 4 situations différentes. En fonction de leur degré de préparation et de leur réactivité à mettre en place un PCA efficace et à intégrer les premiers retours d’expérience, en fonction de leur degré de digitalisation, les conditions d’organisation des différentes entreprises pour faire face à la crise ne sont pas les mêmes. Mais plus grands encore sont les écarts dus aux impacts générés par les disparités entre natures d’activité. Ceux-ci créent 4 situations différentes :

Un arrêt complet de l’outil de production.La conséquence peut être un fort coût de redémarrage de l’outil de production voire sa perte s’il est arrêté trop longtemps. La préoccupation principale de ces COMEX est de gérer un maintien de l’activité minimale pour éviter la destruction de l’outil de production. Toutes les activités ayant des forts besoins de maintenance continue sont concernées, comme par exemple les transports, des usines de production…
Des pertes d’exploitation à cause d’une violente diminution du volume d’activité. Toutes les entreprises ayant un personnel minimal et des charges minimales à payer même pour une activité déficitaire car privée de ses revenus. Il s’agit essentiellement du secteur de l’hôtellerie-restauration, des services aux entreprises (conseil, logiciels…). Elles ont recours de manière importante au chômage partiel et aux aides pour survivre, mais la reprise économique reste incertaine.
Une continuité d’activité faiblement impactée par Covid sauf sur la supply chain. Ces entreprises n’ont pas problème de revenus pendant le confinement mais leur supply chain amont connait des défaillances à cause de la perturbation des circuits d’approvisionnement et de leurs fournisseurs (ex : pièces venant de Chine…) ou à l’inverse des circuits de distribution en aval (ex : difficultés à l’export sur des marchés en pause comme les Etats-Unis).
Entreprises dont l’activité augmente. Ce sont des entreprises répondant à un besoin de produits de la société (gels hydroalcooliques, masques…) ou ayant un pic d’activité ponctuel par la fourniture d’un service liée au confinement (ex : BPI et banques ayant un volume de dossiers inédit à traiter, petite et grande distribution alimentaire, logistique de livraison, coaching sportif…). Pour ces entreprises, les enjeux actuels sont de savoir s’organiser pour pouvoir répondre aux attentes de la société tout en respectant un code éthique (ne pas augmenter les prix), assurer la sécurité de leurs équipes en surmenage ou en risque de contamination, et enfin bien dimensionner un retour progressif à la normale.

Ces 4 situations permettent aux entreprises de mesurer leur point de redémarrage à l’issue du confinement. Les plus en retrait sont les celles ayant connu un arrêt complet de l’outil de production ou des pertes d’exploitation à cause d’une violente diminution du volume d’activité, d’autant plus si elles sont faiblement digitalisées et n’ont pas réussi à mettre en place un PCA efficace. Les plus en avance sont celles ayant bénéficié d’une augmentation d’activité, réussi à l’absorber et à dimensionner la reprise. Entre les deux, celles pour laquelle la reprise progressive de l’activité des acteurs amont et aval de leur supply chain suffira à retrouver une activité pérenne.

Les 3 principes directeurs pour préparer la construction du redémarrage

Fuir les recettes toutes faites. Il n’y a pas un plan de redémarrage unique. Le redémarrage s’amorçant le 11 mai nécessite d’avoir des plans d’action opérationnels à un niveau micro qui tiennent compte des différents points de démarrage vus précédemment, bien différents en fonction des entreprises.
Avoir une vision précise des états de confinement de chaque entité opérationnelle de l’entreprise. Il existe autant de situations que d’entités au sein d’une même entreprise. Au sein d’une même société, certaines équipes ont travaillé plus que jamais, d’autres ont été en chômage partiel et parfois le futur de leur activité est incertain. Les activités des grandes entreprises sont très diversifiés, il y a autant de plans que de typologie d’activité et chaque entité a vécu une histoire différente
Bâtir un plan de redémarrage à l’échelle des filières économiques . Nous y consacrerons notre prochaine analyse à paraître demain.

Comment évaluer à quel niveau votre entreprise se situe ? Que préparer dès maintenant? Que faire en période de transition vers la reprise? Que faire pour repasser à l’échelle? Quelles sont les autres clés d’un redémarrage réussi ?

Suivez notre actualité et rejoignez nous le 5 mai 2020 de 10h à 11h pour un webinar dédié à ce sujet!

Je visionne le replay !

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