Le start up studio as a proof of concept
AMORCER LES PREMIERS SUCCES
Le modèle du Startup Studio répond aux défis de l’accompagnement au développement et de la maîtrise du succès. Initialement portée par des entrepreneurs qui souhaitaient offrir les meilleures conditions de développement d’une entreprise afin d’éviter les déconvenues, qu’ils avaient pourtant réussi à vaincre, cette initiative vise à allonger la durée de vie des start-up et à en limiter les souffrances.
Au même titre qu’un studio de cinéma produit plusieurs films au même moment, le start-up studio applique un processus similaire d’idéation et de preuve du concept à un grand nombre d’idées afin d’en valider la pertinence le plus efficacement possible. Le processus est reproductible pour chacune des idées et les personnes en charge de la validation restent souvent les mêmes afin de garantir une cohérence dans la sélection des sujets à porter. Spécialisés sur un secteur, concentrés sur l’émergence de nouvelles technologies ou tout simplement opportunistes, les Start-up Studios tentent de rassembler l’ensemble des services et des ressources qui permettront de garantir leur succès.
L’élément le plus intéressant de ce schéma réside par ailleurs dans une confrontation fructueuse entre des initiateurs nécessairement internes et des porteurs de projets volontairement externes. Dans les faits, certains Start-up Studios proposent à des entrepreneurs de prendre le leadership sur leurs initiatives en amont de la phase de validation ou une fois la preuve du concept validée. Recrutés pour leurs compétences managériales et leur capacité à mener à son terme un projet d’entreprise, ils sont également valorisés pour leur comportement au sein d’une équipe et leur capacité à gérer une croissance rapide. Une nouvelle fois les compétences humaines entrent en ligne de compte au même titre que les compétences techniques et commerciales afin de maximiser les chances de succès.
De leur côté, les plus grands accélérateurs de projets accueillent les meilleures idées et équipes grâce à un pouvoir d’attraction unique au monde. Le taux d’échecs reste extrêmement grand, néanmoins leur performance reste remarquable. Si l’on se penche sur le cas du YCombinator depuis 2005, la valorisation des start-up accélérées atteint près de 80b$ pour un ensemble de près de 1500 entreprises intégrées dont une très grande partie ont disparu aujourd’hui. Il n’est donc pas étonnant de constater aujourd’hui des taux d’échecs encore plus important au sein des incubateurs, accélérateurs et autres fonds d’investissement. YCombinator est la référence unique aujourd’hui dans le monde de la création. Copié mais pour le moment jamais égalé, malgré des initiatives en France telles que The Family ou 50 Partners, le YCombinator permet de mettre en avant certains éléments communs de la réussite de ces entreprises :
- Avoir un investisseur unique pour démarrer le projet et se concentrer sur l’objet de l’entreprise à 100% sans se préoccuper d’autre chose que le produit, l’équipe, le budget et le développement de l’entreprise ;
- S’attacher les services de conseils experts sur des problématiques précises ;
- Bénéficier de fonctions supports de la part des investisseurs ou des partenaires ;
- Réunir une équipe techniquement fiable et psychologiquement robuste.
D’une certaine manière, le start-up studio tente de reproduire les mêmes conditions en maitrisant tout au moins le recrutement des porteurs de projets et l’efficience des processus de validation. Le concept a fait ses preuves dans le domaine privé et est parfaitement réplicable au sein d’une entreprise dans le cadre d’une transition vers un modèle centré autour de la donnée. C’est donc dans ce cadre que le start-up Studio permettra l’émergence de nouvelles pépites entrepreneuriales dans un temps restreint et maîtrisé.
CRÉER LES CONDITIONS POUR PERENNISER L’INNOVATION
Une fois les premiers succès engendrés et la rentabilité démontrée, les initiatives vont immédiatement s’accélérer et les prochains projets s’auto-financeront grâce à la rentabilité des premiers voire de l’ouverture du capital. Ce sont deux questions importantes mais dont les réponses ne peuvent être généralisées.
Dans les faits, l’entreprise à l’initiative de ces startups, et en ayant assumé les financements, aura très rapidement le réflexe d’incorporer ces nouvelles pépites dans les business unit adjacentes ou tout simplement de laisser vivoter ces entreprises sans réinvestir suffisamment. C’est donc à cet instant qu’il faudra songer à la cohérence de la stratégie sur le long terme et à garantir les conditions pérennes de l’innovation.
Garantir les meilleures expertises et allouer les meilleurs managers afin de maximiser les chances d’aboutir à un résultat apparaît déterminant mais pas suffisant pour accompagner la croissance et la multitude de projets qui vont être lancés. Passer de 1% des collaborateurs travaillant sur des projets pour leur offrir une réalité économique, à 40% de la masse salariale en charge de la mise en place de nouveaux modèles économiques et à leur concrétisation au risque de faire péricliter l’organisation d’origine, change les enjeux et la structure de l’organisation.
Néanmoins, le start-up Studio testé à plus grande échelle permet une maîtrise progressive de ces enjeux sans altérer trop grandement le mode de fonctionnement d’origine. Certes il faudra se poser la question de la réintégration ou de l’accélération de certains projets voire de l’abandon pour d’autres mais le nerf de la guerre restera axé autour du management.
Certains groupes français ont déjà mis en place des start-up studios excubés et indépendants du Comité de Direction de leur groupe d’origine. Il est encore trop tôt pour en tirer des conclusions mais l’initiative serait une nouvelle fois vaine si celle-ci consistait à s’arrêter à cette étape. L’ambition affichée consiste à disrupter les modèles économiques de l’entité mère.
Ainsi, plus il y a d’idée innovantes créées dans l’entreprise, plus le nombre de collaborateurs mobilisés sur les projets sont importants. Une fois que l’idée a été générée par un groupe transverse ou par des employés sur leur 20% de temps libre dédié, il faut donc trouver les ressources pour la développer et ainsi mettre en place une organisation qui offre les conditions d’accélération de ces projets au risque parfois d’entrer dans certaines contradictions en fonction des projets. D’une part, des développements peuvent être internalisés car directement complémentaires des processus existants. D’autre part, ils peuvent être transférés au sein de Business Unit dont le portefeuille d’actions et de projets est complémentaire. Enfin, parce que le projet est finalement très indépendant des autres et qu’il serait impossible d’en faire une Business Unit, ce projet resterait dans le scope du Startup Studio.
Les effets d’échelle générés sont difficiles à envisager de manière précise aujourd’hui mais il apparaît concluant que la mise en place d’un Corporate start-up Studio est la réponse la plus adaptée à la mise en orbite rapide de projets dont l’idéation a été générée en interne. Réunissant ainsi collaborateurs, spécialistes, experts et entrepreneurs le Corporate Startup Studio est capable d’offrir une transition optimale vers un modèle réticulaire qui maximiserait la valeur de la donnée par les usages ainsi développés.