Bengs Lab

Saison 4

Quelle contribution des holdings aux dynamiques d'innovation des groupes ?

1 Repensez le rôle de la maison mère dans l’innovation du groupe

Politique, acquisitions, rémunérations des parties prenantes : la face cachée des leviers de l’innovation

Cap sur la maison-mère : comment débrider les énergies internes et dérider les parties prenantes pour créer les conditions de l’innovation dans un grand groupe ?  

 

L’équilibre est délicat à trouver entre la déclinaison d’objectifs top-down et la promotion des initiatives d’innovation portées par les entités du groupe.

Tout d’abord la tête de groupe donne le cap à suivre, inscrit dans la stratégie, pour que l’innovation contribue directement à la création de valeur tout en permettant la prise en compte du terrain via l’expérimentation et le foisonnement d’expertises.

Ensuite, elle doit réconcilier les horizons court termes et moyen terme. Le premier étant nécessaire à la bonne conduite des affaires de l’entreprise et le second nécessaire à l’anticipation des marchés d’avenir. Cette réconciliation doit notamment s’opérer à travers les pratiques de rachats d’entreprise, de gestion des stakeholders et de définition des mécanismes de rémunération qui gagnent à être articulés au niveau de la maison-mère pour assurer cohérence stratégique et équité inter-filiales.

 

REUSSIR LA QUADRATURE DES POLITIQUES DE L’INNOVATION

L’innovation est traditionnellement définie comme la poursuite de l’avantage compétitif au travers du lancement de nouveaux services, produits ou procédés. Avec l’émergence du digital, de l’économie des usages et du changement des règles de marché, les enjeux ont crû. Il s’agit d’imaginer les business models de demain qui seront les relais de croissance voire de survie de l’entreprise. D’autres formes d’innovation, ouvertes, participatives ou multidisciplinaires s’imposent alors pour élargir la base d’intelligence et d’entraînement mise à disposition de l’entreprise.

La politique d’innovation de l’entreprise peut s’exprimer selon deux axes :

  • le cadrage des territoires d’innovation (ex. technologies prioritaires, opportunités de marchés,…)
  • la mise à disposition de méthodes et outils pour innover (laboratoire d’innovation, appel à projet auprès de start-up, programme d’intrapreneuriat…).

 

Une politique d’innovation volontariste cadre les territoires d’innovation en lien avec la stratégie d’entreprise et met à disposition une infrastructure et gouvernance d’innovation (Laboratoires d’open innovation, animation de l’écosystème de partenaires, datalab, tiers lieux d’innovation, gouvernance de la donnée…) aidant les innovateurs de l’entreprise.

« La maison mère est alors un « opérateur » innovant pour le compte du groupe. »

 

Une politique d’innovation inspirante consiste à cadrer les territoires d’innovation par business unit et filiale et à les laisser libres de tout processus transversal pour organiser leur appel à projets, leur priorisation et leur généralisation.

« La maison mère est « architecte » de l’innovation »

car elle agence et articule les innovations mais sans définir les modalités d’émergence, de prototypage et de développement. La filiale est autonome sur les moyens.

 

Une politique d’innovation opportuniste consiste en revanche à laisser les territoires d’innovation libres de choix mais dans une « gouvernance » homogène en termes de processus d’incubation et de respect de règles de conformité (protection des données personnelles, confidentialité, sécurité, …).

« La maison mère est alors davantage perçue comme « émulateur » de

l’innovation dans le groupe. »

 

La filiale est autonome sur les finalités. Le positionnement de la maison mère dépend alors de l’enjeu de transformation de l’entreprise.

Une stratégie d’opérateur est par exemple développée par Air Liquide au travers de l’i-Lab. (lien vers le cas d’étude Air liquide)

 

ACQUISITION OU INTRAPRENEURIAT, QUELLE SOLUTION POUR ACCELERER L’INNOVATION ?

La supervision des fusions acquisitions par la maison mère se décline en veille de marché, ciblage de sociétés et opérations de due diligence. Plus rarement, l’accompagnement lors de l’intégration opérationnelle de l’entreprise peut se rencontrer.

Les défis d’innovation poussent à rechercher à l’extérieur des partenaires (ETI / start-up,…) pour les acquérir et en capter la valeur financière, organisationnelle et culturelle (dissémination d’un nouvel ADN). L’idée est de

« faire pivoter la valeur de l’entreprise dans un temps plus court que celui qui aurait été nécessaire dans un développement interne. »

 

Cette méthode d’accélération de l’innovation rencontre des difficultés : elle peut notamment donner un coup d’arrêt au développement des start-up, sans en faire bénéficier l’entreprise. Les raisons sont diverses : guidance financière non compatible (en termes de marge, de retour sur investissement), ingérence au sein du conseil d’administration de la filiale, non arrimage opérationnel des équipes du partenaire aux équipes de vente, pression de la communauté financière pour laquelle l’acquisition n’est pas comprise. Au total, les équipes autour du fondateur ne restent pas et les entreprises laissent mourir la start-up.

 

Une voie alternative est observable aux Etats-Unis où une nouvelle pratique donnant la part belle à plus de liberté voit le jour en entreprise.

« Une nouvelle pratique en entreprise consiste à organiser des espaces de liberté en son sein, dans lesquels les règles, les normes et la culture d’entreprise ne s’appliquent pas. »

La grande entreprise se fixe des règles strictes de non-ingérence en créant des partenariats avec des start-up et en mettant en place des équipes mixtes.

 

Définir le modèle idéal de patronage consiste à trouver la bonne distance d’interaction. Ni trop éloignée, pour que l’influence mutuelle demeure, ni trop proche, pour éviter que la start-up ne dépérisse sous les contraintes ou ne s’assoupisse dans un cocon confortable. Au total, la maison mère a souvent deux positions pertinentes : la supervision des opérations et l’accompagnement de bout en bout de la veille de marché jusqu’à la supervision des étapes d’intégration.

 

QUELLE GESTION DES STAKEHOLDERS ?

La gestion des stakeholders consiste à protéger les entités du groupe de différentes pressions ou de rapports de force défavorables : vis-à-vis par exemple d’un fournisseur, un client, du régulateur, de la communauté financière. Dans un contexte d’innovation, il est souvent question d’écosystème, pour le fonctionnement d’une plateforme par exemple. Les entreprises de l’économie collaborative construisent de véritables écosystèmes de partenaires, fournisseurs, prescripteurs, … sur lesquels elles s’appuient.

« Comment engager la communauté dans la création de valeur et récompenser cette création de valeur. »

Penser « écosystème first » revient à se poser véritablement la question du juste partage de la valeur. Le rôle de la maison mère est d’orchestrer la gestion de l’écosystème favorable à l’innovation de l’entreprise. Une articulation peut avoir du sens entre maison mère et business unit / filiale selon le type d’acteurs (acteurs « régaliens » tels l’Etat, le régulateur, les syndicats sous responsabilité de la maison mère et acteurs « business » tels les clients, partenaires fournisseurs pour les business units et filiales).

 

PLUS D’INNOVATION AUSSI SUR LA FICHE DE PAIE DES DIRIGEANTS ?

La rémunération des dirigeants et managers est systématiquement indexée sur des trajectoires linéaires et court terme ne permettant pas de se réinventer facilement.

« Les grands groupes ressentent le besoin de se transformer de façon massive et commencent à s’intéresser à des modes de rétribution alternatifs. »

De façon classique, une rémunération variable peut être la contrepartie de deux types de réalisation de la part d’un dirigeant :

  • celles qui relèvent de la gestion de l’entreprise
  • celles qui relèvent de la création de valeur pour les actionnaires.

Ces deux sujets sont à traiter de façon différente : la bonne gestion de l’entreprise s’apprécie à travers des critères financiers opérationnels (ratios de marge, génération de cash flows, niveau d’endettement, etc.).

Quant à la création de valeur actionnariale, elle se mesure par la performance du cours de bourse, soit dans l’absolu (le cours a monté et les actionnaires se sont enrichis), soit de manière relative (le cours de bourse a performé plus que le marché). Le vote consultatif des actionnaires, « say on pay », est souvent guidé par ce dernier critère.

Par conséquent, les critères financiers liés à l’action du dirigeant dans l’année s’appliquent au titre de la bonne gestion de l’entreprise (cette rémunération s’exprime en pourcentage de la rémunération fixe, comme c’est souvent le cas des rémunérations variables liées à la performance opérationnelle). De l’autre côté, une quote-part de création de valeur que les actionnaires souhaitent partager avec le dirigeant peut s’appliquer en parallèle.

« Dans le cas de l’innovation, plusieurs dispositifs sont envisageables »

Au titre de la bonne gestion d’entreprise : Fixer une variable liée à la performance annuelle et aussi à la performance glissante sur plusieurs années, ou encore fixer le versement d’une quote-part sur les bénéfices liés à l’innovation.

Au titre de la valeur « actionnariale » : Solliciter d’autres parties prenantes que les actionnaires pour le versement d’une prime en fonction de la création de valeur « partagée » (valeur actionnariale, financement de la fondation, ancrage territorial, etc.). Une plateforme de « crowd say on pay » pourrait même être imaginée connectant les différentes parties prenantes et soumise au comité des rémunérations.