Bengs Lab

Saison 4

Quelle contribution des holdings aux dynamiques d'innovation des groupes ?

1 Repensez le rôle de la maison mère dans l’innovation du groupe

Maison mère : une tour de vigie sur les risques opérationnels du groupe

Contrôle de conformité, audit groupe, restructuration, pilotage contractuel ; quelle communication et quelle marge de manœuvre entre les maisons mères et leurs filiales ?

Le respect de la conformité est encore source de difficultés pour nombre d’entreprise. Pour l’expliquer, les membres de notre Lab ont identifiés 4 raisons essentielles.

  1. Le manque de responsabilisation managériale sur ces sujets délaissés par rapport aux objectifs business.
  2. En fonction des zones géographiques d’implantation des entités, la notion de conformité est abordée avec des sensibilités diverses. Ainsi les groupes se heurtent-ils aux usages locaux du mondes des affaires.
  3. Des processus conformité en « surcouche » des processus métiers permettent difficilement d’allier respect de la conformité et recherche de la performance, d’où la question : comment définir des processus respectant la conformité et orientés résultats ?
  4. Des problèmes purement organisationnels liés au fonctionnement en réseau aggravent la situation : éloignement des correspondants, dilution des enjeux, la conformité étant une tâche parmi d’autres, essoufflement devant les tâches de plus en plus lourdes, rotation des membres du réseau et perte d’acuité, …

 

QUEL PERIMETRE POUR LE CONTROLE DE CONFORMITE?

Face à la montée des sujets de conformité (antifraude, anti-blanchiment, anticorruption, devoir de vigilance, …), les organes de contrôle de conformité, animés par la maison mère, ont pour enjeux d’assurer une veille réglementaire sur ces sujets, d’exercer une influence sur les pouvoirs publics puis de décliner le nouveau référentiel de conformité dans les processus business.

Dans ce contexte quelle traduction opérationnelle fournir aux entités du groupe ? Avec quelles priorités ? Choisit-on de communiquer sur une charte de contrôle interne en vingt points clés ou au contraire veut-on transmettre un référentiel complet de procédures de contrôle interne accompagné d’une formation approfondie des managers sur le périmètre concerné ?

La maison mère apporte comme réponse une analyse des risques en évaluant l’impact de la compliance sur les activités opérationnelles du groupe et en particulier sur les activités d’innovation en hiérarchisant les textes en partant des textes opposables et en évaluant les pratiques en place.

  

UN PROGRAMME D’AUDIT AU NIVEAU GROUPE POUR DIFFUSER L’AMELIORATION DES PROCESSUS

La participation des experts du risque aux instances de décision stratégique a plus que doublé en 5 ans selon une étude de Crow Horwarth (2016). Dans un monde aux distances rétrécies et où l’information circule plus vite que jamais,

“les préoccupations principales des Comités d’audit sont le risque de non-conformité et de fraude / corruption.”

Un programme d’audit groupe permet aux business units et filiales de progresser sur les zones de risques opérationnels de l’entreprise. L’audit groupe permet par ailleurs de diffuser des améliorations de processus à l’ensemble du groupe. En l’absence d’audit groupe, les initiatives d’ordre local ne capitalisent pas sur la connaissance des défaillances des composantes du groupe.

 

ENCADRER LES ACTIONS DE RESTRUCTURATION POUR ENDIGUER LES RISQUES DE DEGRADATION FINANCIERE

En fonction des pertes financières au niveau d’une business unit ou filiale, la tête de groupe se donne la possibilité de lancer une action de restructuration pour endiguer le risque de dégradation financière du groupe. C’est une restriction de liberté et d’autonomie pour les entités mais une garantie de ne pas pâtir trop longtemps des pertes financières d’une activité déficitaire.

A contrario, l’absence de mandat de restructuration de niveau groupe permet à la business unit ou la filiale d’opérer jusqu’à la faillite. Le rôle de la maison mère est de fixer le seuil d’alerte au-delà duquel la restructuration doit être engagée.

 

ASSURER LA MAITRISE DES RISQUES CONTRACTUELS

Les business units et filiales sont-elles libres de leurs choix contractuels en particulier dans le domaine commercial, c’est-à-dire de préparer leurs offres, négocier, élaborer et suivre leurs contrats commerciaux selon des règles de gestion autonomes ? Ou au contraire sont-elles incitées à suivre les différentes clauses opérationnelles de respect des conditions de mise en œuvre contractuelle ?

Le développement du pilotage des actifs contractuels (ou contract management en anglais) correspond à une montée des risques contractuels, un contexte de diminution des marges unitaires et une judiciarisation des affaires. La mise en place d’une animation de pratiques au niveau de la maison mère permet de maîtriser les coûts et de toucher des indemnités contractuelles. L’actif contractuel devient alors source de valeur.