Start-up, grow-up !
Dans le cadre de notre travail de recherche, nous avons établi que l’entreprise a tout intérêt à mettre en place une démarche collective d’open innovation pour tirer parti de ses actifs et ainsi gagner en compétitivité. Pour être totalement efficace et suivie d’effets, cette démarche doit être transversale, elle doit sensibiliser et impliquer l’ensemble des collaborateurs.
Au-delà de l’intérêt économique, cette recherche d’actifs valorisables peut être considérée comme le pilote, la première étape vers une mutation des méthodes de mobilisation et d’animation de l’intelligence collective au sein de l’entreprise.
Pour résumer, c’est de l’ADN de l’entreprise dont il est question ici. Si cet esprit entrepreneurial est inscrit dans l’ADN même de l’entreprise, qu’il est incarné par le top et le middle management et qu’il se retrouve dans le système d’évaluation de la performance des collaborateurs, l’implication de ces derniers sera plus forte, car plus reconnue. Aujourd’hui, très peu d’entreprises ont ainsi muté. Conscientes de l’urgence de créer des conditions favorables à l’innovation pour faire face à l’accélération des cycles économiques, mais confrontées à l’ampleur de la tâche, les grandes entreprises préfèrent créer un espace dédié, isolé du reste de leur structure et consacré à l’innovation. Les nombreux Labs qui ont fleuri ces dernières années érigent en principe le fait que les collaborateurs qui y travaillent ne doivent rendre de comptes à personne, si ce n’est à la Direction Générale, ou à une Direction de l’Innovation et du Marketing, comme par exemples le Google [X] ou encore le BIG de Pernod Ricard.
Cette approche permet de résoudre une partie du problème que rencontrent les grandes entreprises lorsqu’elles veulent insuffler un esprit start-up dans leur démarche de travail. Mais le problème surgit au sortir du Lab, lorsque les idées et projets innovants doivent s’insérer dans le processus habituel de production, de commercialisation et de pilotage. Les difficultés refont surface et la survie de l’initiative est ainsi souvent menacée. L’ensemble de la structure ne sera pas forcément en mesure d’accepter une telle accélération de ses cycles, ce qui lui fait courir un risque de décalage entre la vision des dirigeants, l’ambition de l’équipe dédiée à l’innovation et la culture interne du reste de l’entreprise. Les projets lancés par ces intrapreneurs isolés auront sans doute du mal à être compris et acceptés par le reste du groupe. Le risque principal de ces approches, si elles ne s’inscrivent pas dans un projet d’entreprise, c’est leur marginalisation avec comme conséquence la frustration des collaborateurs ayant participés en s’investissant souvent de manière forte. L’innovation peut parfois être considérée par les organisations comme un « virus » et être rejetée par un système « immunitaire » dévoué à la défense de l’organisme. Heureusement, il n’est pas impossible de mener à leur terme des initiatives nées dans un Lab. Pour cela le Lab doit amener sur son terrain l’ensemble des contributeurs, les faire travailler selon ses règles et permettre aux initiatives d’atteindre un niveau de maturité suffisant en son sein pour survivre en dehors de son giron. Un tel Lab agit comme un incubateur, un pôle d’excellence, un foyer de formation et de transformation de l’entreprise, et pas seulement comme un espace de créativité, voire un cabinet de curiosités.