Bengs Lab

Saison 4

Quelle contribution des holdings aux dynamiques d'innovation des groupes ?

1 Repensez le rôle de la maison mère dans l’innovation du groupe

Cas d’étude : Kodak – le cas d’école d’une gestion malheureuse de la rupture

Fondé en 1881 par George Eastman, Kodak, démocratise la photographie en l’espace de quelques années sur un marché en devenir. L’entreprise en est l’incontestable leader cent ans plus tard.

Dès 1975, un des ingénieurs de l’entreprise conçoit le premier appareil photo numérique et contribue ainsi à l’émergence du numérique. Bien que l’engin pèse plus de deux cents kilos pour une qualité relative (100×100 pixels), Kodak, pionnier, a de l’avance sur la concurrence et donc la capacité d’amorcer une transition digitale. Un rapport interne précise clairement que la photographie numérique supplantera l’argentique à court terme. Pendant vingt ans, les dirigeants ont pleinement conscience de l’arrivée du numérique. Pour autant, la photographie numérique se développe lentement à son commencement, tandis que l’argentique, lui, a continué de progresser pendant ces années, notamment grâce à la mise sur le marché d’appareils photo grand public.

Pour Kodak, l’argentique rapporte beaucoup, avec l’achat des films. Force est de constater que le marché du numérique est beaucoup plus incertain et que Kodak, fort de son armée de chimistes, continue d’investir dans les films. Quand bien même l’entreprise se teste sur le numérique avec Advantix, un étrange appareil muni d’un film, qui permet une visualisation numérique des images. Kodak décide de rester fidèle à l’argentique.

En 2001, la courbe du développement du numérique s’inverse. Il est encore temps pour Kodak de prendre le virage, mais le PDG freine. Contre toute attente, Kodak persiste à maintenir l’argentique, du moins tant qu’il rapporte encore un peu. En 2003, cette technologie est définitivement enterrée, Kodak aussi.

L’entreprise a été victime de ce que les experts nomment « le dilemme de l’innovateur».

Lorsque le nouveau marché se présente, il faut soit prendre le virage très tôt en sacrifiant l’activité principale et rémunératrice, soit virer hâtivement lorsque le nouveau marché est déjà développé, au risque de rater son entrée. Dans les deux cas, la motivation des managers et leur système de rémunération sont un facteur clé de réussite.