Faire confiance au marché pour trouver des solutions inédites
Le recours au marché dans un contexte d’incertitude sur les moyens de réponse au besoin, dans des délais courts, doit dépasser les logiques classiques « séquentielles » :
- Définition du besoin
- Analyse des compétences internes disponibles
- Décision de recours au marché
Un véritable renversement de logique doit s’opérer. Le besoin se définit et, simultanément, les offreurs se positionnent et s’organisent pour y répondre, selon leurs capacités et leur motivation. L’architecte doit alors encadrer le processus de convergence entre le besoin et les offreurs.
UNE COLLABORATION ÉTROITE ENTRE L’ARCHITECTE, LE CLIENT ET SON ÉCOSYSTÈME D’OFFREURS, EN RUPTURE AVEC LES LOGIQUES CLASSIQUES DE RECOURS AU MARCHÉ PERMET DE TENIR DES DÉLAIS COURTS
PROCESSUS DE RECOURS AU MARCHE
Etape 1 – L’architecte construit avec le client l’architecture du besoin et Etape 1 la communique à l’écosystème d’offreurs.
Etape 2 – Les offreurs se manifestent et s’organisent en fonction de leurs capacités à répondre au besoin inédit et du niveau d’attractivité du projet (cf. schéma processus de recours au marché).
Etape 3 – L’architecte mobilise les offreurs manquants. Il entre en négociation avec les offreurs en s’appuyant sur les leviers de mobilisation adéquats : mise en perspective, négociation sur les niveaux de rétrocession de marge, commissions d’affiliation, etc. (cf. schéma matrice d’analyse de l’écosystème). Ces leviers seront différents selon le positionnement de l’offreur dans la matrice d’analyse de l’écosystème.
MATRICE D’ANALYSE DE L’ECOSYSTEME
Champions : Ensemble d’offreurs particulièrement compétents et motivés pour répondre au besoin client. Ils ont les ressources humaines et techniques nécessaires mais surtout, voient dans la réalisation du projet une réelle opportunité pour leur business. Le rapport de force est équilibré entre architecte et offreurs.
Competitors : Ensemble d’offreurs qui ne sont pas nécessairement compétents sur les principales caractéristiques du besoin inédit mais identifiés comme très motivés par le marché client. Avec les Competitors, le rapport de force est du côté de l’architecte. Afin d’être certain de collaborer avec les meilleurs d’entre eux, il peut les mettre en concurrence.
Sleeping beauties : Ensemble d’offreurs très compétents pour répondre à certaines caractéristiques du besoin client mais peu motivés ou peu actifs sur le marché. L’architecte doit convaincre ces offreurs à potentiel. Pour cela, il doit leur montrer en quoi participer au projet apporterait de la valeur à leur propre business, que ce soit des revenus, ou d’autres gains. Dans ce cas, le pouvoir de négociation est favorable aux Sleeping Beauties.
Shadows : Ensemble d’offreurs qui ne sont ni compétents ni motivés pour répondre au besoin client exprimé à un instant donné. L’architecte ne doit pas les solliciter.
Etape 4 – L’architecte réalise l’ingénierie du business model composite. Le nombre important d’offreurs potentiels et de combinaisons de collaborations possibles rend complexe la stratégie d’alliance entre les parties. L’architecte suit alors la méthodologie suivante pour fluidifier la collaboration :
- Il s’appuie sur la structure de coûts des offreurs afin de calculer le coût total du produit ou service fourni par chacun.
- Il modélise les coûts de toutes les offres assemblées et simule les contraintes financières et opérationnelles de tous les offreurs pour établir des variantes possibles, pour identifier les pistes d’optimisation. Il propose l’assemblage optimal d’un point de vue financier pour le client et pour les offreurs.
L’architecte est ainsi garant de l’optimum global de l’assemblage. Pour ce faire, il utilise des instruments de modélisation qui lui permettent d’ajuster la marge des parties prenantes. Il s’assure de la « bonne marche » de la coopération. En cas de besoin, il peut arbitrer.
En soutien de ces activités, l’architecte facilite le dialogue dans un environnement de travail (physique ou virtuel) efficace et sécurisant en apportant les règles de gouvernance de l’alliance :
- Pilotage de l’avancée des réflexions compatibles avec les contraintes de temps du client.
- Arbitrage, si nécessaire, sur les équilibres de business models, de configurations d’usinage et d’assemblage des composants. Ces arbitrages sont surtout motivés par les délais, mais doivent préserver les intérêts individuels des parties, au risque de voir un des éléments de la future chaîne de valeur abandonné.
- Contractualisation des responsabilités de chacune des parties, en particulier en anticipant les règles de construction, d’exploitation et de transfert vers le client de l’offre de produits ou services.
- Sécurité des échanges d’informations en protégeant les données des partenaires et du client, ainsi que les actifs immatériels mobilisés à l’occasion des échanges.
L’architecte, « tiers de confiance » de l’alliance, crée ainsi un équipage agile dans un environnement business où le client est le point d’ancrage d’un écosystème qui va s’agréger autour de lui.