Des organisations agiles pour maîtriser le facteur temps
L’hyper personnalisation dans un délai court pousse donc à adapter la chaîne de valeur de l’entreprise. Elle entraîne une modification des méthodes de production et une nouvelle définition de la stratégie commerciale. Elle se heurte alors aux limites de compétences de l’entreprise. La réponse à un besoin inédit n’est donc possible qu’en collaborant entre plusieurs entreprises. Encore faut-il avoir des modes de fonctionnement agiles, fluides et ouverts, tant vers l’extérieur qu’à l’intérieur. Quatre grands modes de fonctionnement inter-entreprises favorisent la création de produits et de services composites et multi-acteurs.
LES 4 PRINCIPAUX MODELES DE COLLABORATION
CO-PRODUCTION
Elle désigne un mode de collaboration où le client et le fournisseur acceptent de restreindre leur pouvoir de négociation respectif en vue d’obtenir des gains supplémentaires par la réduction des coûts ou l’augmentation de la qualité de service. L’accord définit la répartition de la marge issue de la mise en œuvre des synergies.
COOPETITION
Elle désigne une collaboration de circonstances ou d’opportunités entre différents acteurs qui, par ailleurs, sont des concurrents. Cette collaboration s’organise sur un temps limité, souvent sous l’impulsion d’un client commun. Elle identifie le concurrent comme une source de valeur. A. Brandenburger et B. Nalebuff dans l’ouvrage Coopétition parlent de l’entreprise concurrente comme d’un « complémenteur » à partir du moment où les clients donnent plus de valeur à une entreprise lorsqu’elle n’est pas seule sur le marché. Cependant, chacune apporte une expertise spécifique, un savoir-faire qui s’additionne à l’autre, sans créer de valeur supplémentaire.
LA COOPERATION
Elle désigne un dispositif où une entreprise établit des accords centrés sur l’exploitation d’intérêts communs avec d’autres entreprises. La coopération prend plusieurs formes : groupements d’achats, accords de partenariats, GIE, joint-venture, etc. Les alliances sont circonscrites à des domaines précis et préétablis. La coopération est le mode de fonctionnement collaboratif le plus utilisé par les entreprises. Cette alliance impose le respect des contrats entre les parties et pousse à la transparence dans les échanges d’informations.
LE CLUSTER
Il désigne une « grappe d’entreprises » où les entreprises sont identifiées comme des laboratoires officiant dans le même domaine et sur un territoire donné, souvent issus d’une décision politique d’aménagement du territoire. L’objectif poursuivi dans le cadre de l’aménagement du territoire est essentiellement la création d’un bassin d’emplois et de développement d’activités économiques au profit d’un territoire. Le cluster permet aux entreprises, par la proximité géographique, de construire des avantages concurrentiels par foisonnement, cross fertilisation et génération d’opportunités. Il influe sur les plans commerciaux et stratégiques mais aussi sur les aspects technologiques, financiers, de capital humain, d’infrastructure et d’environnement légal. Il intensifie les liens entre les entreprises d’une même filière par la création de pôles de compétitivité thématiques. Pour aller plus loin dans la logique, il est possible de penser un modèle où les entreprises collaborent à la manière d’un cluster, mais affranchies de la proximité géographique ou même de secteur économique. Il s’agit du cluster « virtuel ». Dans ce cas, une plateforme digitale organise et anime l’intelligence collective entre les différentes entreprises membres du cluster. La collaboration est portée par la proximité virtuelle inter-entreprises créée par la plateforme, les réseaux sociaux et le développement des nouveaux usages de la donnée. Enfin, le cluster « virtuel » favorise le dialogue entre les offreurs et le client en invitant ce dernier dans la communauté. Le cluster La globalisation et la « désintégration verticale de l’industrie » tendent à rendre impossible, pour une entreprise seule, d’intégrer toute la chaîne de valeur d’un besoin inédit. Des réseaux se constituent afin de capter la valeur potentielle d’une « chaîne de valeur étendue » offrant des perspectives de développement pour chacune des entreprises la composant. Pour répondre à un besoin inédit dans un temps court, les acteurs doivent développer des capacités nouvelles pour collaborer en dehors de leurs frontières. L’architecte est l’orchestrateur de ces nouvelles collaborations client-offreurs.