We noted that 40% of the legal staff’s working time is spent on recurring numerous low skill solicitations. Legal personnel are expected to be fully available, hyper reactive and required to provide guidance on complex business issues rapidly. When these solicitations require time, legal personnel are seen as the ones who slow down business.
Torn between cutting 20% of operating costs and significantly increasing internal clients’ quality of service
SNCF rail group currently counts 300 legal experts across three public service companies “with an industrial and commercial mission” (EPICs Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial (SNCF EPIC, SNCF Mobilités, SNCF Réseau). These legal experts work in a variety of locations in France close to field teams. They respond to a wide variety of requests, ranging from very operational issues (requiring very quick but precise answers), to much more difficult cases handled as a project and requiring enlistment of legal and non–legal expertise (engineering, finance, etc..) from both inside SNCF and outside firms (law firms, experts, ..).
The Legal Department also faces higher legal challenges: opening the rail market to competition in France in 2020, changing its legal status to a Corporation (Societé Anonyme) and more generally increasing court actions from civil society.
In the meantime, there are strong pressures to reduce support functions operating (and therefore legal) costs by 20% within the next 4 years.
4 months to experiment 4 innovative work solutions and demonstrate their value scaled up
Using the legal department’s digital transformation as leverage, the initial big picture was to change the future of work. This was imagined by enhancing internal legal customers experiences using alternative communication channels rather than regular emails, phone calls or newsletters:
- Transferring recurring and low skill intensity tasks to a chatbot
- Providing a contractual robot to allow field teams to operate with more autonomy in elaborating contracts, all the while easing collaboration between legal experts and external parties during validation and signature phases of a contract.
- Implementing “micro-learning” solutions to accelerate awareness and training on very specific subjects (workplace harassment, personal data protection, etc…)
- Creating “legal designs” to disseminate formal legal knowledge by making it more understandable to operational workers.
The first two months were dedicated to defining an ambition perimeter, assessing the usability and adoption effort of these proposed changes. Starting from the current issues and their root causes, the Legal Department worked on building an ideal future: better client centricity and efficiency.
A start-up fair gathering the latest technologies and work solutions inspired the teams to think beyond their daily working practices and start rating the possible solutions on the following criteria: newness, usability and feasibility.
Concepts were then selected, and multidisciplinary teams took a commitment experimenting them during the remaining 2 months. The experimentation phase has two objectives:
- Validating the “client fit”: “Am I willing to trade email and phone for a chatbot?”, “what helpfulness do I perceive from this app?”, “”How much time am I willing to spend on micro learning, versus regular training ?”
- Confirming the business model: “How much am I willing to pay for this service?”
Nous avons constaté que 40 % du temps de travail du personnel juridique est consacré à de nombreuses sollicitations récurrentes nécessitant de faibles compétences. On attend du personnel juridique qu’il soit pleinement disponible, hyper réactif et capable de fournir rapidement des conseils sur des questions commerciales complexes. Lorsque ces sollicitations demandent du temps, le personnel juridique est considéré comme celui qui ralentit les affaires.
Tiraillé entre la réduction de 20% des coûts de fonctionnement et l’augmentation significative de la qualité de service des clients internes
Le groupe SNCF compte actuellement 300 juristes répartis sur la Holding et 4 filiales (Réseau, Gares et Connections, Voyageurs, Fret). Ces juristes travaillent sur des sites variés en France, à proximité des équipes de terrain.
Ils répondent à une grande variété de demandes, allant de questions très opérationnelles (nécessitant des réponses très rapides mais précises), à des cas beaucoup plus difficiles traités en mode projet et nécessitant le recours à des expertises juridiques et non juridiques (ingénierie, finance, etc.) tant au sein de la SNCF qu’au travers de cabinets extérieurs (cabinets d’avocats, experts, ..).
La Direction juridique est également confrontée à des défis juridiques plus importants : ouverture du marché ferroviaire à la concurrence en France en 2020, transformation de son statut juridique en Société Anonyme et, plus généralement, multiplication des actions en justice de la société civile.
Dans le même temps, il existe de fortes pressions pour réduire de 20% les coûts des fonctions support (et donc les coûts juridiques) sur les 4 prochaines années.
Du chatbot au Legal design, 4 solutions audacieuses expérimentées pour résoudre l’équation
En utilisant la transformation digitale du service juridique comme levier de transformation, l’ambition était de révolutionner l’avenir du travail des juristes. Tout a été pensé au travers de l’amélioration l’expérience des clients internes du service juridique en utilisant des canaux de communication alternatifs plutôt que des courriels, des appels téléphoniques ou des bulletins d’information réguliers :
- Transférer les tâches récurrentes et à faible intensité de compétences vers un chatbot
- Fournir un robot contractuel pour permettre aux équipes de terrain d’opérer avec plus d’autonomie dans l’élaboration des contrats, tout en facilitant la collaboration entre les experts juridiques et les parties externes pendant les phases de validation et de signature d’un contrat.
- Mettre en place des solutions de “micro-learning” pour accélérer la sensibilisation et la formation sur des sujets très spécifiques (harcèlement au travail, protection des données personnelles, etc…)
- Mettre en place du “legal design” pour transformer la façon de mettre en forme et communiquer le savoir juridique afin de faciliter sa compréhension par les opérationnels
Les deux premiers mois ont été consacrés à la définition d’un périmètre d’ambition, à l’évaluation de la facilité d’utilisation et de l’effort d’adoption de ces changements proposés. En partant des problèmes actuels et de leurs causes profondes, le département juridique a travaillé à la construction d’un avenir idéal : une meilleure centralisation des clients et une plus grande efficacité.
Une Start-up fair rassemblant les dernières technologies et solutions de travail a incité les équipes à aller au-delà de leurs pratiques de travail quotidiennes et à commencer à évaluer les solutions possibles sur les critères suivants : nouveauté, convivialité et faisabilité.
Les concepts ont ensuite été sélectionnés et des équipes multidisciplinaires se sont engagées à les expérimenter pendant les deux mois restants. La phase d’expérimentation a deux objectifs :
- Validation du “client-fit” : “Suis-je prêt à échanger mon courrier électronique et mon téléphone contre un chatbot ?”, “Quelle est l’utilité de cette application ?”, “Combien de temps suis-je prêt à consacrer au micro-learning, par rapport à une formation régulière ?
- Confirmer le business model: “Combien suis-je prêt à payer pour ce service ?
