Energized business

COVEA

- Financial services, Capital market

Avec COVEA, nous avons fait de la contrainte réglementaire un levier d’amélioration de la performance opérationnelle des achats

En tant que leader de l’assurance mutuelle française, le groupe COVEA – composé des marques MAAF, MMA et GMF – fait face à une évolution constante des contraintes réglementaires. La multiplication des textes réglementaires et des exigences de mise en conformité imposées par les autorités de contrôle oblige les assureurs à maîtriser la relation avec leurs tiers (clients, fournisseurs et courtiers, au minimum). COVEA est ainsi soumis à des contrôles renforcés sur ses fournisseurs et doit optimiser la gestion opérationnelle et réglementaire de ses achats. Avec l’aide de Bengs, COVEA a mis en place un dispositif permettant de piloter l’ensemble des risques liés aux achats et aux fournisseurs, tout en responsabilisant les collaborateurs pour réduire l’exposition du groupe à ces risques.

12 mois pour se doter d’un dispositif de qualification et d’évaluation des tiers, fiable, auditable et piloté

Au cours du premier mois, Bengs a évalué le risque pour COVEA de ne pas agir vis-à-vis de ses tiers fournisseurs – la “carence à ne pas faire”. Les conséquences sont multiples :

  • Financières et judiciaires : une dépendance économique peut coûter au groupe jusqu’à 10% de son chiffre d’affaires, et trois ans d’emprisonnement pour son mandataire social. La corruption avérée chez des fournisseurs expose le groupe à une amende pouvant atteindre 1 M€ pour les personnes morales et 200 000€ pour les dirigeants en cas de défaut de mise en œuvre des mesures de prévention et de détection.
  • Opérationnelles : une défaillance d’un fournisseur monopolistique pourrait entraîner une interruption de service.
  • Image de marque: les sanctions pénales faisant l’objet d’une publication officielle risquent d’être relayées dans la presse, affectant ainsi la réputation de l’entreprise, notamment en cas de pollution ou de défaillance accrue par défaut de paiement.

Convaincue des risques encourus en ne prenant aucune mesure, la direction générale de COVEA a confié à Bengs, en collaboration avec les directions Achats et Conformité, la mission de structurer son programme Tiers, en mettant l’accent sur les fournisseurs et sous-traitants. Les objectifs prioritaires étaient les suivants :

  • Renforcer le dispositif d’évaluation des fournisseurs
  • Avoir une vision globale et cohérente des risques liés aux relations avec l’ensemble des fournisseurs du groupe
  • Assurer la convergence des projets en lien avec les fournisseurs
  • Accélérer les consensus entre les directions métiers
  • Bâtir une gouvernance claire et partagée du pilotage des fournisseurs, dans la durée

Après définition de la gouvernance du programme, une nouvelle phase de 9 mois a consisté à

  • Cartographier 9 risques fournisseurs cibles (dépendance économique, santé financière, devoir de vigilance, lutte anti Corruption, lutte contre le blanchiment et financement du terrorisme , documents légaux ,RGPD, Sécurité des SI et e-réputation)
  • Recenser les projets en lien avec la gestion des fournisseurs modéliser le portefeuille de ces projets en identifiant les manques, interactions et redondances inter-projets
  • Concevoir le dispositif de qualification et d’évaluation pragmatique des risques et digitaliser les processus et la gouvernance associés
  • Adapter les moyens de surveillance et les plans d’actions en fonction de la criticité des fournisseurs, au regard de chaque risque.

Accélérer la transformation vers une meilleure maîtrise des risques tiers fournisseurs

Ce programme complexe, transversal et ambitieux, touche à de nombreux domaines et métiers. Pour y parvenir, COVEA a mis en place une stratégie transformationnelle à la hauteur de ses ambitions.

Il s’agit dans un premier temps de sensibiliser chaque collaborateur aux risques d’exposition dès qu’une relation avec un tiers était établie. Cette sensibilisation est passée par une responsabilisation accrue des opérationnels dans le processus de décision et l’adoption des meilleures pratiques. Ensuite, la maîtrise de l’activité sur le plan réglementaire devait être renforcée, ce qui impliquait une connaissance approfondie et un respect rigoureux des réglementations en vigueur.

La dernière phase du programme allait au-delà de l’accompagnement classique au changement. Elle impliquait une coordination minutieuse des actions à l’intersection des projets et des métiers, en se concentrant sur trois axes : communication, formation et accompagnement du changement. Cette approche a permis d’harmoniser les pratiques de gestion des fournisseurs, malgré la diversité des processus, des outils et des pratiques de recours au sein des différentes branches de l’entreprise.

Il était crucial d’accompagner cette transformation non seulement en interne, avec les collaborateurs, mais aussi en externe, avec l’écosystème des fournisseurs. COVEA s’est assuré également que ce programme interagissait harmonieusement avec d’autres initiatives stratégiques telles que le Plan stratégique, le Programme RSE, le Projet de lutte contre la corruption et la cartographie des risques associés, ainsi que le Projet Devoir de Vigilance.

Pour garantir le succès de cette transformation, une démarche de mobilisation et d’engagement durable des collaborateurs a été mise en place en trois étapes :

  1. Rédaction du storytelling du programme : Ce storytelling mettait l’accent sur la responsabilisation des collaborateurs, en lien avec l’un des axes clés du plan stratégique du groupe, et se déclinait en objectifs business par métier.
  2. Structuration de l’usine de production, validation et diffusion des contenus : Cette étape impliquait la co-production des contenus, la coordination et la capitalisation des ressources, tout en responsabilisant les acteurs locaux de la transformation dans les différents métiers afin de les rendre autonomes sur le long terme.
  3. Cadrage des parcours d’apprentissage par typologie d’acteurs clés : Les parcours d’apprentissage étaient adaptés en fonction des différents rôles (achats, opérationnels, conformité, contrôle interne). La première campagne d’activation du changement se concentrait sur le risque d’exposition des sous-traitants critiques.

COVEA a ainsi transformé la contrainte réglementaire en un véritable levier d’amélioration de la performance opérationnelle, en intégrant une gestion des risques fournisseurs robuste et une culture de responsabilisation et de conformité à tous les niveaux de l’entreprise.

COVEA

- Financial services, Capital market

With COVEA, we have turned regulatory constraints into a lever for improving the operational performance of purchasing.

As a leading French mutual insurer, the COVEA Group – comprising the MAAF, MMA and GMF brands – is faced with an ever-changing regulatory environment. The proliferation of regulatory texts and the compliance requirements imposed by the supervisory authorities mean that insurers have to control their relations with third parties (customers, suppliers and brokers, at least). COVEA is therefore subject to stricter controls on its suppliers and must optimise the operational and regulatory management of its purchases. With the help of Bengs, COVEA has implemented a system to manage all the risks associated with purchasing and suppliers, while empowering employees to reduce the group’s exposure to these risks.

12 months to set up a reliable, auditable and managed third-party qualification and assessment system

In the first month, Bengs assessed the risk to COVEA of failing to act in relation to its third-party suppliers. The consequences are many:

  • Financial and legal: economic dependence can cost the group up to 10% of its turnover and three years’ imprisonment for its director. Evidence of corruption among suppliers exposes the Group to fines of up to €1 million for legal entities and up to €200,000 for senior managers if prevention and detection measures are not implemented.
  • Operational : the failure of a monopoly supplier could lead to service interruptions.
  • Brand image: there is a risk that officially published criminal sanctions will be reported in the press, damaging the company’s reputation, particularly in the event of pollution or increased non-payment.

Convinced of the risks of inaction, COVEA’s senior management, in collaboration with the Purchasing and Compliance departments, asked Bengs to structure its Third Party Programme, focusing on suppliers and subcontractors. The main objectives were :

  • Strengthen the supplier evaluation system
  • Ensure a global and coherent view of the risks associated with relations with all the Group’s suppliers
  • Ensure the convergence of supplier-related projects
  • Accelerate consensus between business divisions
  • Build clear, shared governance for supplier management over the long term

Once the governance of the programme had been defined, a new 9-month phase consisted of:

  • Mapping 9 target supplier risks (economic dependence, financial health, duty of care, anti-corruption, anti-money laundering and combating the financing of terrorism, legal documents, RGPD, IS security and e-reputation)
  • Identifying projects related to supplier management, modelling the portfolio of these projects and identifying gaps, interactions and redundancies between projects.
  • Design a pragmatic risk qualification and assessment system and digitalise the associated processes and governance
  • Adapt monitoring resources and action plans according to the criticality of suppliers, with regard to each risk.

Accelerating the transformation towards better control of third-party supplier risks

This complex, cross-functional and ambitious programme touches many areas and businesses. To achieve this, COVEA has implemented a transformation strategy to match its ambitions.

The first step was to make every employee aware of the risks of exposure as soon as a relationship is established with a third party. This was achieved by giving operational staff greater responsibility in the decision-making process and by adopting best practice. The next step was to strengthen the regulatory control of the business, which required a thorough knowledge of, and strict compliance with, the applicable regulations.

The final phase of the programme went beyond traditional change management. It involved careful coordination of actions at the intersection of projects and business lines, focusing on three areas: communication, training and change management. This approach made it possible to harmonise supplier management practices despite the diversity of processes, tools and recourse practices within the company’s various divisions.

It was crucial to support this transformation not only internally, with employees, but also externally, with the supplier ecosystem. COVEA also ensured that this programme interacted harmoniously with other strategic initiatives such as the strategic plan, the CSR programme, the anti-corruption project and the mapping of associated risks, as well as the Duty of Vigilance project.

To ensure the success of this transformation, a three-stage process was put in place to mobilise and engage employees over the long term:

  1. Designing the storytelling for the programme: This storytelling focused on empowering employees, in line with one of the key areas of the Group’s strategic plan, and was broken down into business objectives by function.
  2. Structuring the production, validation and distribution of content: This phase involved the co-production of content, the coordination and mobilisation of resources, and the empowerment of local transformation actors in the various business units, with a view to their long-term autonomy.
  3. Designing learning pathways by type of key player: The learning paths were adapted according to the different roles (purchasing, operations, compliance, internal control). The first change activation campaign focused on the risk of exposure of critical subcontractors.

In this way, COVEA turned a regulatory constraint into a real lever for improving operational performance by integrating robust supplier risk management and a culture of accountability and compliance at all levels of the company.