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L’A380 : un exemple d’innovation qui n’a pas su se transformer en un modèle économique rentable et pérenne

Publié le 14 février 2019

Le programme A380 est né d’une intuition simple, le trafic aérien augmentant et devenant un trafic de masse, plus les avions seraient gros, plus ils seraient efficaces. Le trafic a bien explosé, passant de 1,5 milliards de passagers en 1999 à 4,5 milliards de passagers en 2019. Cependant le programme A380 va s’arrêter, 12 ans à peine après le 1er vol commercial, il s’agit bien d’un échec dans le monde des programmes aériens. On est exactement dans le cas où une intuition / idée simple et de bon sens a été transformée en innovation… mais pas en un business rentable et pérenne. On peut bien évidemment faire le parallèle avec le concorde qui était aussi basé sur une idée simple voire évidente :  l’avion servant avant tout à aller vite et gagner du temps, aller plus vite sera forcément gagnant. Mais de multiples facteurs extérieurs (bruit, protectionnisme, crise pétrolière…) ne permirent pas à l’avion d’accéder au succès commercial attendu. Autre point commun entre les 2 avions : l’expérience client, fabuleuse dans les 2 cas n’aura pas suffi à assurer la pérennité des avions.

Pourquoi la production de l’A380 s’arrête-t-elle si tôt  ?

  • alors qu’il répond à un vrai besoin de massification du trafic ?
  • alors que l’expérience client final – dont on nous rabat sans cesse les oreilles comme étant la clé de tout succès  – est sans égale ?

La réponse est simple :

Une prise en compte insuffisante des dynamiques du marché et des critères d’achat des clients qui ont évolué avant même que l’avion soit sorti et depuis. On a donc aujourd’hui un avion trop gros, trop compliqué, trop cher pour ses clients, les compagnies aériennes.

On remarque d’ailleurs que cet avion n’intègre pas le trio des technologies gagnantes, plébiscitées par ces mêmes compagnies :

  • pas de moteurs ‘’NEO’’ plus efficaces (réduction de consommation)
  • 4 moteurs et non 2 moteurs (amélioration disponibilité et réduction maintenance)
  • seulement 25% de composites sur l’A380 versus plus de 50% sur les A350/B787 (réduction de poids et donc de consommation)

Qu’aurait-il donc fallu faire ?

Il n’y a pas eu d’erreur dans les décisions prises, car avec les mêmes informations, les mêmes contraintes et objectifs, au même moment, toute personne rationnelle aurait sans doute pris le même type de décision. La réponse vient de l’approche même et du déroulement du programme où 3 aspects clés permettent de concilier ambition, disruption et sécurisation du modèle économique :

Think BIG :

C’est bien le cas sur l’A380

Start SMALL :

Impossible pour un programme avion du type de l’A380  tel qu’il est structuré, pensé et organisé aujourd’hui chez Airbus (ou chez Boeing)

Scale FAST :

l’A380 a échoué sur ce point : le ramp-up du programme A380 a été un chemin de croix

 

Les retards et surcoûts s’accumulant au plus mauvais moment : la crise financière faisait rage et affectait le trafic aérien mondial et les moyens financiers des compagnies. Le cours de bourse d’EADS s’en est longtemps souvenu. Faisons confiance aux équipes des avionneurs (et aux exemples de Space X, Virgin Galactic, Blue Origin… pour les y pousser) afin qu’ils changent leur approche et mettent en œuvre ces 3 principes avec succès :

Think BIG, Start SMALL, Scale FAST.

Pierre HIEBEL, Senior Manager chez Bengs
Pierre a rejoint Bengs début 2019 pour renforcer l’équipe sur les problématiques d’ingénierie, d’Industrie 4.0 et de maintenance après 8 ans chez Capgemini Invent et 6 ans passés chez McKinsey.

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